TREND.STUDIE Arbeiten

Die Digitalisierung wirkt sich auf jegliche Bereiche unserer Arbeitswelt aus. Welche Chancen, Herausforderungen und Risiken dieser Wandel mit sich bringt, wurde in FINTROPOLIS anhand der Vorstellung innovativer Techniken und veränderter Arbeitsweisen dargestellt.

Man muss sich nur trauen: Wie man weniger arbeitet und trotzdem mehr verdient

Mit: Lasse Rheingans, CEO, Rheingans Digital Enabler

Gleiche Arbeit bei gleicher Bezahlung in weniger Zeit mit zufriedeneren Mitarbeiter*innen – was wie eine Wunderformel klingt, ist die Zusammenfassung des Erfolgsrezepts von Lasse Rheingans, der mit seiner Digitalagentur seit einiger Zeit neue Wege geht. Sein Team arbeitet fünf Stunden am Tag – bei gleichem Gehalt und viel mehr Arbeitsfreude.

Das Leben verändert sich – durch Corona und Homeoffice zuletzt sogar fundamental. Die Geschwindigkeit nimmt zu, es gibt viel mehr Informationen und ganz neue Möglichkeiten der Interaktion. Was liegt da näher, als die Arbeitsweise und auch die Arbeitszeit zu verändern? Lasse Rheingans hat die positiven Erfahrungen in seinem Team im Gepäck, wenn er anderen Unternehmer*innen und Mitarbeiter*innen Tipps für mehr Effizienz und Produktivität am Arbeitsplatz gibt. Ein Überblick:

Meetings
Braucht man wirklich so viele Meetings? In aller Regel: nein! Vor allem im Homeoffice führt das ständige Abstimmen dazu, das Mitarbeitende kaum noch richtig zum Arbeiten kommen. Daher: Meeting-Kultur überdenken!

DeepWork
Noch schnell ein Blick aufs Handy, ein Plausch in der Kaffeeküche, eine Raucherpause – für kognitives Arbeiten sind Ablenkungen Gift, weil es nach jeder auch noch so kleinen Unterbrechung ganze 15 Minuten dauert, bis wieder die gleiche Konzentration erreicht wird. Deshalb: Ablenkungen jeder Form vermeiden. Gilt übrigens auch für Benachrichtigungen vom Smartphone oder dem E-Mail-Postfach.

Kommunikation
Eine gute Kommunikation im Team ist ein echter Erfolgstreiber – wenn sie reibungslos funktioniert und keine Missverständnisse entstehen. Hier lohnt sich ein genauer Blick: Läuft alles rund oder muss es Verbesserungen geben? Übrigens: Flurfunk ist kein Ersatz und sollte möglichst vermieden werden. Er fördert zwar das Teamgefüge, aber zum Preis der Produktivität.

Organisation
Was ist wichtig, was ist dringend? Darüber muss Klarheit herrschen. Ebenso über Arbeitsstrukturen und Organisation. Wichtig ist zudem das Teamgefüge. Gute Beziehungen und Sicherheit im Team schaffen Produktivität – weil unser Gehirn nur dann gut arbeiten kann, wenn es nicht in einer Angriffs- oder Fluchthaltung ist.

Arbeitszeit
Fünf Stunden – und volle Konzentration. Dann ist eine Pause nötig. Wer diese Zeit effizient nutzt, schafft mindestens so viel, wie in einem schlecht strukturierten Acht-Stunden-Tag.

Zum Abschluss des Vortrags kam die Frage aus dem Publikum, ob bei einer Arbeitszeitreduzierung auch die Aufgaben bzw. der Arbeitsumfang vermindert wird. Nein, so die Antwort. Schließlich sei es das Ziel, die Arbeit produktiver zu gestalten. Und wenn die Aufgaben zum Stärkenprofil der Mitarbeitenden passen, können sie auch leichter bewältigt werden.

New Work bedeutet, so zu arbeiten, wie es meinen Stärken entspricht. Aufgabe ist es herauszufinden, was die Mitarbeiter*innen antreibt. Nur dann können Potenziale entfaltet werden.

Lasse Rheingans, CEO bei Rheingans Digital Enabler

Gesundheit geht vor – proaktiv statt reaktiv

Trend.Inhalt von Hanne Caspersen, Senior Innovation Advisor bei TRENDONE

Worum ging es?
Die Gesundheitsbranche steht an der Schwelle zu einem tiefgreifenden Umbruch. Ergänzend zum ersten etabliert sich ein zweiter Gesundheitsmarkt rund um freiverkäufliche Arzneimittel, individuelle Gesundheitsleistungen, Fitness und Wellness. Ziel des Gesundheitssystems ist nicht mehr nur die reaktive Fürsorge, sondern eine proaktive Vorsorge zur Erhaltung der Gesundheit. Im Fokus steht die Frage, wie sich Krankheiten durch einen gesunden Lebensstil vermeiden lassen. Hierfür sind individuelle Ansätze erforderlich, orientiert an personalisierten Risikoprofilen.

People
83%
finden es wichtig, dass Gesundheitsmaßnahmen unterstützt werden.*
People
16%
nutzen aktuell die Gesundheitsangebote der Krankenkassen.*

Wie lief der Werk.Shop ab?
In einzelnen Gruppensessions wurden aktuelle Gesundheitstrends wie Healthy Lifestyle, wertorientierte Gesundheitsversorgung und Gesundheitsdaten näher beleuchtet. Ziel war es, die diesen Trends zugrundeliegenden, individuellen Bedürfnisse aufzudecken. Anschließend diskutierten die Teilnehmenden, welche Möglichkeiten Banken grundsätzlich haben, einen aktiven Part im Gesundheitsökosystem einzunehmen.

Welche Erkenntnisse kamen zustande?
Im Fokus der Diskussion stand das Verhältnis zwischen Arbeitgeber*in und Arbeitnehmer*in. Wichtig war den Teilnehmenden neben der Notwendigkeit der körperlichen Gesundheit vor allem die Bedeutung der mentalen Gesundheit – dies auch vor dem Hintergrund von Corona-Maßnahmen, Homeoffice und den damit einhergehenden Belastungen.

Individuelle Gesundheitsdaten werden als wichtige Grundlage verstanden, um Wissen über die eigene Gesundheit aufzubauen. Weiter gedacht, können diese Daten für individuelle Versicherungsempfehlungen genutzt werden. Eine Weitergabe von Gesundheitsdaten zur Dokumentation im Vertrieb scheint vorstellbar. Gleichwohl sind Bank- und Gesundheitsdaten klar voneinander zu trennen. Eine Bank ist kein Arzt.

Welche Ideen entstanden?
Zielvorstellung ist, dass Arbeitgeber*innen Verantwortung für die Gesundheit übernehmen, indem sie beispielsweise ein betriebliches Gesundheitsmanagement aufbauen, um Burn-out und weiteren Krankheiten aktiv entgegenzuwirken.

Mögliche Maßnahmen

  • Vorträge über Gesundheit anbieten
  • Kosten für Gesundheits-Apps übernehmen (z. B. Achtsamkeits-Apps)
  • Eigenes Fitnessangebot oder Übernahme von Beiträgen für Fitness-Studios
  • Durch Krankenkassen organisierte Trainings im Büro anbieten
  • Gesundheitsangebote wie Ruheräume, Obst, gesundes Essen etc.

Fazit:
Eine aktive Gesundheitsvorsorge, die sich an individuellen Gesundheitsdaten orientiert, gewinnt in der modernen Leistungsgesellschaft immer höheren Stellenwert. Ein umfassendes Gesundheitsangebot für Mitarbeitende wird mehr und mehr zum Standard in modernen Unternehmen und so werden Arbeitgeber*innen zu einem bedeutenden Glied im Ökosystem „Gesundheitsvorsorge“.

*Quelle: AXA Präventionsreport 2019, Stichprobe 3021 Bundesbürger über 18 Jahre, Icon bereitgestellt von Freepik via flaticon.com

New Work braucht New Leadership

Trend.Inhalt von Corinna Pommerening

Nicht nur Führungskräfte werden in Zeiten des Umbruchs zu Leader*innen, sondern alle mutigen Mitarbeiter*innen sind gefordert, Verantwortung zu übernehmen und die Zukunft einer Bank mitzugestalten. Hierfür braucht es Vertrauen und neue Lern- und Arbeitsmethoden. Überholte Machtstrukturen bremsen die Transformation. Es ist Zeit, Silos aufzubrechen und vernetztes Arbeiten zu fördern. Team-Empowerment und ein hohes Maß an Selbstorganisation kann die Metamorphose der Organisation beschleunigen, dessen ist sich die Beraterin sicher.

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„New Work ist das New Normal. Spätestens seit der Corona-Pandemie hat New Work eine gewisse Dringlichkeit erhalten“, sagt Corinna Pommerening. Trotzdem sei eine Trägheit in Sachen Transformation im Bankensektor zu spüren. Was also bremst die Transformation? Dazu vertritt Pommerening drei Thesen:

These Nummer 1: „Hierarchie verhindert Offenheit und Transformation.“ Deshalb sei es jetzt nötig, alte Machtsilos zu identifizieren und aufzubrechen. Führungskräfte hätten ihre Rolle und ihre Aufgaben zu überdenken. „Alle mutigen Mitarbeiter*innen werden zu Leader*innen, wenn sie sich selbstorganisiert und selbstverantwortlich einbringen. Alle sind gefordert, die Zukunft mitzugestalten“, sagt Pommerening.

These Nummer 2: „Unternehmenskultur als reines Lippenbekenntnis reicht heute nicht mehr.“ Unternehmenskultur sei kein Nice-to-have, denn nur mit Vertrauen und Fairness sei ein offener Austausch möglich, ist Corinna Pommerening überzeugt.

These Nummer 3: „Kompetenz von gestern reicht nicht für die Bank von morgen.“ Die aktuellen Veränderungen reichen weit über die Digitalisierung hinaus. Banken müssen neue Produkte und Dienstleistungen entwickeln, um die Wertschöpfung auch in Zukunft zu sichern. Und sie haben die Möglichkeit, Kapitalströme entsprechend ihrer ökologischen Verantwortung zu lenken. „Dafür brauchen Banken neue Köpfe mit neuer Expertise.“

#NewNormal… Chance oder Risiko für die Zukunftsfähigkeit von Deutschland?

Trend.Inhalt von Marc Wagner (Atruvia), Jutta Rump (Hoschule Ludwigshafen), Frauke von Polier (Viessmann SE), Jens Bode (Henkel) und Dr. Julia Borggräfe (BMAS)

Corona als Brennglas: Das Bild, das während der Pandemie häufig aufgegriffen wurde, gilt auch für die Arbeitswelt. Ob Digitalisierungsrückstände, veraltete Führungsstrukturen oder überbordende Bürokratie – in der Krise sind viele der bestehenden Probleme sichtbar geworden. Gleichzeitig haben sich für manche Unternehmen aber auch Chancen aufgetan: Mitarbeitende haben bewiesen, wie schnell sie sich an neue Situationen anpassen können und eine enorme Dynamik und Engagement an den Tag gelegt.

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Was also können wir aus der Pandemie lernen? Wie könnte ein #NewNormal für die Zeit nach Corona aussehen?
Antworten auf diese Fragen haben Marc Wagner (Atruvia), Jutta Rump (Hochschule Ludwigshafen), Frauke von Polier (Viessmann SE), Jens Bode (Henkel) und Dr. Julia Borggräfe (BMAS) in einem ZUKUNFTS.PANEL gesucht. Ihre Erkenntnisse: Corona hat gezeigt, wie wichtig es ist, Transformationsprozesse rechtzeitig anzustoßen. Ob digitale Tools oder agile Arbeitsweisen – wer sich bereits vor Corona mit Change-Prozessen auseinandergesetzt hat, hat während der Krise eine echte Beschleunigung erlebt und seinen Vorsprung ausgebaut. Vielen Führungskräften wurde dadurch klar: Die Transformation ist sinnvoll.

Anders dagegen in Unternehmen, die den Wandel noch nicht durchlaufen haben. Sie haben oftmals eine Rückkehr zu alten Mustern erlebt und Krisenmanagement funktionierte lediglich als Einbahnkommunikation mit stark ausgeprägten Hierarchien und zentralen Machtstrukturen. Doch so können sie der Komplexität des digitalen Zeitalters langfristig nicht begegnen. Stattdessen braucht es unterschiedliche Perspektiven und eine kollektive Schwarmintelligenz.

Führung neu denken: Autonomie als Schlüssel

Mit: Insa Klasing, CEO und Co-Founder des Start-ups TheNextWe

Coaching setzt am Denken an, um das Handeln zu verändern. Auf diesem Gedanken hat Insa Klasing mit ihrem Start-up ein Coaching-Konzept aufgebaut, das mit vielen Konventionen bricht: digital statt persönlich, alle Hierarchieebenen statt nur Führungskräfte, kollektiv und zugleich individuell.

In ihrem Vortrag zeigt Klasing auf, wie Transformation in einem Unternehmen gelingen kann, welche Voraussetzungen es braucht und welche Hebel aktiviert werden müssen. Das Wichtigste – so ihre Erfahrung – ist Autonomie: „Autonomie ist tatsächlich eines der größten psychologischen Grundbedürfnisse von Menschen überhaupt, viel wichtiger als das Gefühl von Zugehörigkeit und viel wichtiger als das Bedürfnis nach Kompetenz.“

Kollektiver Mindset-Wandel
Dies vorangestellt, schildert Klasing, in welchen Schritten nachhaltiges Coaching funktionieren kann. Am Anfang des Prozesses steht ein kollektiver Mindset-Wandel. Damit dies gelingt, müssen zunächst Ängste und Vorbehalte ausgeräumt werden – und zwar individuell bei allen Mitarbeitenden, von der Führung bis zum Call-Center. Angst vor Veränderung, Ablehnung oder Scheitern – die Gründe, warum Mitarbeitende einen Wandel nicht mitgehen wollen oder können, sind vielschichtig. Diese werden individuell betrachtet – gemeinsam mit einem Coach, der dann auch überlegt, welcher Zugang bei einem Individuum funktionieren kann.

Durch Übung zur neuen Komfortzone
Ein neues Mindset entsteht nicht per Knopfdruck: Es muss individuell erarbeitet werden. Zu wissen, wie man darüber denkt und welche innere Vorbehalte es gibt, ist ein wichtiger Schritt. Daraus neue Ansätze zu erarbeiten, die positiv wirken, und diese einzuüben, ist der Weg zu echtem Wandel. Dann nämlich entstehen neue Komfortzonen und die Mitarbeitenden leben die Transformation aus innerer Überzeugung. Dieser Prozess wird durch Coaching begleitet, läuft über zwölf Wochen, von denen vier für die Entwicklung des neuen Mindsets und acht für die Übungen genutzt werden.

Digitales Coaching
Der Ablauf ist klar strukturiert: Begonnen wird im Kollektiv, alle Mitarbeitenden nutzen dann eine App, mit der sie Zugang zu ihrem individuellen Coach haben. Es werden Termine vereinbart, eine Meilensteinplanung erstellt – alles digital, weil es so sehr effizient und kostengünstig auch für große Teams realisierbar ist. Teil zwei des Coachings ist angewandtes Training – zu 70 Prozent im Job, zu 20 Prozent im Coaching, zu zehn Prozent im Training.

Drei Hebel für den Erfolg
Damit der Wandel des individuellen wie auch des kollektiven Mindsets gelingen kann, müssen im Coaching drei Hebel aktiviert werden:

  • Motivation
  • Kreativität
  • Weiterentwicklung

Alle drei brauchen vor allem viel Freiraum und wenig Kontrolle. Daher ist es so wichtig, dass jedes Individuum einen intrinsischen Antrieb entwickelt, mitzuwirken. Denn eine Transformation braucht auch Momentum: Gelingen wird sie nur, wenn mehrere Menschen gleichzeitig über zukünftige Führung nachdenken und so eine positive Bewegung entstehen kann.

Beim Coaching wird die Variable Mensch oft nicht ausreichend berücksichtigt. Deshalb ist es bei Mitarbeitenden oft so negativ behaftet. Dabei bietet es – richtig eingesetzt – ein enormes Potenzial, positive Veränderungen zu aktivieren.

Insa Klasing, CEO und Co-Founder des Start-ups TheNextWe

Mehr zum Thema:

Arbeit. Leben. Kultur. Wege zum agilen Mindset.

Trend.Inhalt von Jürgen Pilger, People Lead Atruvia

„Agilität war bis vor wenigen Jahren vor allem ein Wunsch betagterer Menschen, die trotz des hohen Alters beweglich und wendig sein wollten. Seit geraumer Zeit steht Agilität aber auch für Unternehmen im Mittelpunkt“, leitete Jürgen Pilger, People Lead bei Atruvia seinen Impuls.Vortrag ein. In einer immer schnelllebigeren und modernen Welt sei es wichtig, sich ständig auf neue Umstände einstellen zu können: „VUCA“ ist das neue Normal – Volatilität (volatility), Unsicherheit (uncertainty), Komplexität (complexity), Ambiguität (ambiguity). Ein Modewort, das das Leben und Arbeiten im 21. Jahrhundert treffend beschreibt.

Aber wie kann es gelingen, ein Unternehmen agil aufzustellen und die Mitarbeitenden für ein agiles Mindset zu begeistern? Zunächst ist es wichtig zu wissen, dass Agilität nicht von heute auf morgen in einer Organisation implementiert werden kann. „Agilität muss vorgelebt werden. Sie ist ein zartes Pflänzchen, das Zeit braucht, um zu gedeihen“, sagt Jürgen Pilger. Am Anfang dieses Prozesses stehen vor allem Respekt und Vertrauen: in die Mitarbeiter*innen, in ihre Fähigkeiten zur Selbstorganisation und Autonomie. Führungskräfte müssen deshalb lernen, loszulassen und sich von alten Führungsstrukturen zu lösen, die von der Angst vor Vorgesetzten geprägt sind. Das Aufbrechen veralteter Strukturen beinhaltet auch eine Abkehr vom Silodenken. „Wir brauchen Commitment für gemeinsame Ziele“, so Pilger. Sich im Team auf Augenhöhe zu begegnen und auf ein kollektives Ziel hinzuarbeiten, setzt Synergien frei und ist unabdingbar, um schnell und agil arbeiten zu können.

Ein agiles Mindset und Agilität laden nicht zur Entspannung ein, Agilität muss liefern.

Jürgen Pilger, People Lead (Atruvia)

Neben dem Vertrauen in die Mitarbeiter*innen und dem Streben nach Teamerfolg gibt es drei weitere Säulen, die unabkömmlich sind, um Agilität Teil der Unternehmenskultur werden zu lassen:

  • Erstens, sowohl Vorgesetzte als auch Angestellte müssen offen für Veränderungen sein. Denn: Das Verhalten der Kund*innen wandelt sich stetig und mit ihm ihre Bedarfe.
  • Zweitens müssen Organisationen Fehler während der Transformation einkalkulieren. Das Ausprobieren von Neuem läuft in den seltensten Fällen reibungslos ab. Deshalb sollten Fehler in einem agilen Mindset keine negative Bedeutung haben, sondern als Chance zum Lernen wahrgenommen werden. Hierbei wirkt eine ausgeprägte Feedback-Kultur unterstützend.
  • Drittens sollten laufende Prozesse ebenso wie Kundenbedürfnisse immer wieder hinterfragt und überdacht werden. Das mindert die Gefahr, in starre Strukturen und Abläufe zurückzufallen

Gelingt es Unternehmen, diese Aspekte in das Arbeitsklima einfließen zu lassen, und geben sie dem Prozess Zeit, sich zu verankern, schaffen sie nicht nur Mehrwerte für die Mitarbeitenden und die Organisation, sondern vor allem auch für die Kund*innen.

How to innovate?

Trend.Inhalt von Torsten Rehder (TRENDONE)

Organisationen müssen Veränderungen systematisch erkennen, Trends identifizieren und für Innovationen nutzbar machen, sagt Trendforscher, Autor und Dozent Torsten Rehder. Außerdem ist er von einem Paradigmenwechsel im „Business Ökosystem“ überzeugt: In Zukunft werden mehrere Partner gemeinsam eine Leistung für die Kund*innen erbringen, um die vier P – Profit, People, Purpose und Planet – systemisch zusammenzubringen.

In Zeiten eines beschleunigten Wandels und des Umbaus der industriellen Produktion sind Innovationen unabdingbar. Für Organisationen, die sich systematisch mit der Zukunft beschäftigen und so den Wandel und Umbau mitgestalten, zahlt sich das aus: „Sie weisen eine 33 Prozent höhere Profitabilität und 200 Prozent höhere Wachstumsrate als der Durchschnitt auf“, sagt Prof. Dr. René Rohrbeck, Leiter des Lehrstuhls für Zukunftsforschung, Innovation und Transformation an der EDHEC Business School.

Um die Veränderungen früh zu erkennen, sei „Futury Literacy“ nötig – also die Fähigkeit, die Zukunft zu lesen, meint Rehder. Er sieht das Trendmanagement als wesentlichen Teil des Innovationsmanagements: Bevor es zu den eigentlichen Innovationen kommt, sei es wichtig, Trends zu identifizieren, zu analysieren und zu bewerten. Daraus lassen sich Innovationsfelder für die Organisation ableiten, die sowohl Markt- und Technologiechancen als auch die Kompetenzen der Organisation beschreiben und in Beziehung zueinander setzen.

Bei den Innovationen selbst rät Rehder, drei Horizonte im Blick zu behalten:

  • Erstens, die Optimierung bestehender Geschäftsmodelle, etwa durch die Digitalisierung.
  • Zweitens, Optionen für neue Geschäftsmodelle in bestehenden Märkten, beispielsweise durch den Einsatz von künstlicher Intelligenz im Vertrieb oder im Service.
  • Und drittens: disruptive Geschäftsmodelle.

Bringt gemeinsam mit Partner*innen Profit, People, Purpose und Planet zusammen! Seid Teil dieses Paradigmenwechsels! Seid Teil einer neuen Generation von Innovatoren!

Torsten Rehder, Senior Innovation Advisor bei TRENDONE

Rehder sieht das „Ökosystem Innovation" als die nächste Evolutionsstufe im Innovationsmanagement. Dabei wird die Value Proposition (Wertversprechen) in den Mittelpunkt gestellt, die nicht mehr von einem Akteur allein, sondern von vielen (cross-industry) Partner*innen gemeinsam bedient wird. Wichtig dabei ist die Orchestrierung der verschiedenen Partner*innen, um ein einheitliches Wertversprechen für die Kund*innen zu schaffen, die von der dahinterliegenden Komplexität nichts mitbekommt.

Bei Innovationen müssen künftig die vier P – Profit, People, Purpose und Planet – systemisch zusammengedacht und -gebracht werden. Rehder: „Das ist der Paradigmenwechsel dieses Jahrzehnts! Und den schaffen wir nur über Partnerschaften in einem gemeinsamen Business Ökosystem.“

Mehr zum Thema:

Design Thinking in Action - Einblicke in die Methodik

Mit: Tobias Niermann (Atruvia), Sabine Muth, Hanne Caspersen (TRENDONE)

Worum ging es?
Design Thinking muss man erleben, um zu verstehen, welches Potenzial sich dahinter verbirgt. Es ist mehr als eine Methode: Es ist eine Haltung, ein Mindset und die Art und Weise, wie man sich einer Problemstellung im Team nähert. Anhand von praktischen Anwendungen konnten die Teilnehmenden direkt ausprobieren, wie Design Thinking funktioniert. Ihr Thema: den Innovations-Spot finden zwischen Kundennutzen, Machbarkeit und Wirtschaftlichkeit.

Wie lief der Werk.Shop ab?
Die Fragestellung war konkret gewählt, real und greifbar, um den Teilnehmenden den Einstieg zu erleichtern und damit sie die wichtigsten Prinzipien und Kernaspekte wirkungsvoll erfahren. Am konkreten Beispiel durchliefen sie die fünf Schritte des Design-Thinking-Prozesses:

  • Empathize: die Kund*innen kennenlernen
  • Define: die Kund*innenbedürfnisse identifizieren
  • Ideate: zu kreativen Lösungen brainstormen
  • Prototype: einen ersten Lösungsansatz entwerfen
  • Validate: Feedback der Kund*innen zur Lösung einholen

In der praktischen Anwendung wurde schnell deutlich, was mit Design Thinking in kurzer Zeit möglich ist.

Design thinking
71%
der Befragten sagen, dass Design Thinking ihre Arbeitskultur verbessert hat.*

Welche Erkenntnisse kamen zustande?
Wie lässt sich Design Thinking skalieren, um damit auch größere Fragen und Aufgaben zu bewältigen? Moderator Tobias Niermann hat dies an Beispielen erläutert. Die Teilnehmer*innen haben bestimmte Aspekte intensiv diskutiert, etwa die Skalierbarkeit von „Empathie“ (Empathize). Wichtig schien den Teilnehmenden, dass die Standpunkte mehrerer Nutzer*innen eingeholt werden, um valide Aussagen treffen zu können. Überraschend war am Ende, wie sich die ursprünglichen Annahmen der einzelnen Teilnehmenden mit den späteren Ergebnissen des entwickelten Konzepts decken – manche waren nah dran, andere ziemlich weit weg.

Welche Ideen entstanden?
Der Werk.Shop war der Auftakt zu einer weiteren Initiative von Atruvia zu Co-Creation und Design Thinking. Ziel ist es, neue Ansätze zu nutzen, um in der Interaktion zwischen Bankmitarbeitenden und Kund*innen Probleme zu identifizieren und zu lösen.

Fazit:
Was macht gute Innovation aus? Perspektivische Anforderungen auf verschiedene Weise und aus unterschiedlichen Blickwinkeln zu analysieren, um daraus neue Ideen und Lösungen zu entwickeln. Design Thinking kann hier eine wertvolle Unterstützung sein – und dabei helfen, Innovationsprozesse effizienter zu gestalten.

Quelle: https://www.slideshare.net/jan..., Icon bereitgestellt von Eucalyp via flaticon.com

Herausforderungen in der tertiären Bildung

Früher war klar: Wer Führungskraft werden wollte, musste zunächst seinen Charakter unter Beweis stellen. Denn lange Zeit war die charakterliche Eignung das ausschlaggebende Kriterium für die Chefs und Chefinnen in spe. Entsprechend hoch war auch ihr Stellenwert in der tertiären Bildung, der Vermittlung von Wissen und Fähigkeiten für eine höhere berufliche Position. Doch in den vergangenen Jahrzehnten hat sich der Fokus verschoben: Weg von der Charakterentwicklung, hin zur Vermittlung von reinem Fachwissen.

Was umfasst die tertiäre Bildung?

In Deutschland erstreckt sich der tertiäre Bildungsbereich über Universitäten, Fachhochschulen, Berufsakademien und Fachschulen. Darüber hinaus gehören auch Fachschulen, Fachakademien und Berufsakademien, die allesamt außerhalb des Hochschulbereichs liegen, zum tertiären Bildungssektor. Wer eine Berufsakademie besucht, verbringt die Hälfte seiner Studienzeit berufsbegleitend in einem Unternehmen. Fachschulen bieten spezielle Fortbildungen an, die etwa zum Techniker oder Meister führen.

In ihrem IMPULS.PANEL zeigten Lukas Weinkämmerer (VR Bank Südliche Weinstraße-Wasgau) und Matthias Perne (ADG Business School) auf, dass dieser Wandel jedoch vor dem Hintergrund von Diesel-Skandal und Co. zunehmend in die Kritik gerät. Politik und Gesellschaft fordern nun ein stärkeres Bewusstsein für verantwortungsvolles Unternehmertum anstelle von Führungskräften, die sich in erster Linie für die Optimierung von Unternehmenskennzahlen verantwortlich fühlen. Diese Entwicklung führt auch im tertiären Bildungssektor zum Umdenken.

„Education must not simply teach work – it must teach life”: Das Motto soll in der Bildungsbranche mit möglichst offenen Diskussionsformaten zu mehr Verantwortung und Entscheidungskompetenzen führen. Doch lässt sich diese Forderung im Zeitalter der digitalen Bildung überhaupt noch umsetzen? Führt die Digitalisierung des tertiären Sektors nicht zwangsläufig zu mehr Anonymität und einer Individualisierung der Bildungsinhalte? Die Antwort dieses Panels lautet: Nein. Durch eine richtige Prioritätensetzung lassen sich die Stärken aus Präsenz-Impulsen und digitalen, zielgenauen Online-Angeboten sogar ergänzend zusammenbringen.

Hängematten und Tischkicker: Motivation durch Gestaltung der Arbeitswelt

Trend.Inhalt von Malte Tschörtner (Architekturbüro CSMM)

Schreibtisch reiht sich an Schreibtisch, an den Wänden stauben Ordner in riesigen Aktenschränken vor sich hin. Und der Chef belegt das repräsentable Eckbüro – allein natürlich. Wer heute ein Bürogebäude betritt, dürfte nur noch selten solche Szenen sehen. Denn dem Arbeitsraum wird mittlerweile mehr Bedeutung beigemessen: Während Büros früher noch dem stumpfen Abarbeiten von Aufgaben dienten, sollen sie heutzutage Austausch und Teamgeist fördern.

LABS3 Day2 Hängematten bearbietet

Wie das gelingen kann, erklärte Malte Tschörtner vom Münchner Architekturbüro CSMM. Er ist Experte für die Gestaltung moderner Büroräume und stellte in seinem Panel „Hängematten und Tischkicker“ erfolgreiche Projekte vor. An erster Stelle stehe, die Transformation vom „Notwendigkeitsraum“ zum „Möglichkeitsraum“ zu meistern. Möglich wird dies durch eine offene Gestaltung der Büros – weg von Statussymbolen wie Einzelbüros. Das fördert den kreativen Fluss, den Austausch und die Teamarbeit.

Stick man
83%
der Arbeitnehmenden legen mehr Wert auf ein attraktives Büro als auf Bonuszahlungen.

Auch aktuelle Trends wie das Homeoffice beeinflussen Tschörtners Arbeit. Deshalb setzt sich das Konzept von Hybrid-Modellen zunehmend durch: An die Stelle fester Arbeitsplätze treten nun „Hub-and-Home“-Konzepte und geteilte Schreibtische. „Das ist natürlich von Arbeitgeber*in zu Arbeitgeber*in unterschiedlich. Deshalb ist es wichtig zu verstehen, welcher Bedarf besteht“, erklärt der Architekt. Ein besonderes Augenmerk sollte darauf liegen, bei allen Prozessen die Mitarbeiter*innen einzubinden, denn: „Mehr als 83 Prozent der Arbeitnehmenden ist ein attraktives Büro wichtiger als Bonuszahlungen.“

Mehr zum Thema:

Künstliche Kolleg*in – wo steht Künstliche Intelligenz und wohin begleitet sie uns?

Trend.Inhalt von Felix Tegeler (TRENDONE)

Das Produkt-Etikett „Künstliche Intelligenz“ (KI) verspricht Aufmerksamkeit und Investitionsbereitschaft. Aber was verbirgt sich dahinter? Felix Tegeler, Innovationsberater bei TRENDONE, wirft einen kritischen Blick auf das, was die KI heute schon kann und wie KI-Anwendungen unseren Alltag in Zukunft verändern werden.

VORAUFZEICHNUNG Felix Tegeler Künstliche Kollegen Standbild002 bearbeitet

Obwohl KI angeblich schon in jedem Programm, in jeder Maschine und selbst im Smartphone steckt, bedeutet das nicht, dass sie dem Menschen nicht zuletzt ebenbürtig ist. Denn eigentlich können diese klugen Algorithmen nur zwei Sachen besonders gut: Muster in alten Daten erkennen und diese Erkenntnisse auf neue Daten übertragen. „Das klingt einfach, aber das volle Potenzial ist noch längst nicht ausgeschöpft. Künstliche Intelligenzen befinden sich im Zeitalter des Lernens“, sagt Tegeler. Im Hintergrund erkunden sie die Welt, die Persönlichkeit des Menschen und alles, was sich in Daten erfassen lässt.

Künstliche Intelligenz befindet sich im Zeitalter des Lernens – ihr volles Potenzial wird erst ab 2030 sichtbar!

Felix Tegeler, Senior Innovation Advisor bei TRENDONE

Die Künstlichen Intelligenzen lernen – die Menschen sind dafür verantwortlich, auf welchen Daten sie Muster erkennen, wie nah sie den Menschen kommen. Tegeler: „Am Ende dieses Jahrzehnts werden wir das Ergebnis im vollen Umfang in allen Bereichen des Lebens sehen.“

"Code of Conduct" für Technologieentwicklung

Trend.Inhalt von Cécile Cremer (Wandering the Future)

Technologie sollte immer den Menschen und seine menschlichen Fähigkeiten bestätigen, anstatt seinen wirklichen Einsatz zu mindern. In der Keynote „Code of Conduct für Technologieentwicklung“ tauchte Cécile Cremer, Trend- und Innovationsexpertin bei der Agentur Wandering the Future, in die schwierige Forschungsfrage ein, ob der Mensch die Technik beeinflusst oder andersherum: Wenn Tech alles dominiert, welchen Raum nimmt dann noch der Mensch ein? Für Cremer geht es demnach darum, eine Balance zu finden zwischen Innovation, Menschen und Technologie. Als Beispiel, wie dies gelingen kann, zeigte sie das Krankenhaus in Wuhan, das zu Beginn von Corona 10 Tagen gebaut wurde – ein Kraftakt, den sich vorher niemand hätte vorstellen können.

Cremer hinterfragte zudem, welche Regeln die Technologieentwicklung erfüllen müsse, um etwa zur Lebensqualität der Menschen beizutragen. Demnach steht die Menschheit derzeit am Scheideweg: „Die entscheidende Frage ist: Was hat Technologie für die Menschen getan? Hat sie uns menschlicher gemacht? Oder im Gegenteil?“ Dass Tech unser Leben komfortabler gemacht habe, stehe dabei außer Frage. Aber die Geschwindigkeit und die Auswirkungen von Technologie sind laut Cremer positiv wie negativ. Deshalb müssten sich Menschen stets die Frage stellen: Haben wir Technologie, um sie zu haben? Oder, weil wir sie wirklich brauchen? So seien viele gefangen in der Vorstellung, dass Menschen Technologie brauchten, weil sie das Leben besser mache. „Dabei kann Technologie auch abhängig machen. Das Smartphone ist dafür das beste Beispiel“, meint Cremer.

Konzentrieren wir uns auf das, was unsere gesellschaftliche Realität wirklich ist. Und nicht auf das, was die Technologie aus ihr zu machen versucht.

Cécile Cremer, Trend- und Innovationsexpertin bei Wandering the Future

Für Cremer ist deshalb klar: Technologie müsse sozialen Codes folgen, die auf jeder Stufe der Kette direkt zur Lebensqualität aller beteiligten Lebewesen beitragen. Dafür müsse sie die Realität verkörpern, anstatt fiktive Utopien zu treiben. Die Entwicklung von Technologien sollte deshalb dem kollektiven Ziel folgen, unsere Welt zu verbessern. Die Expertin riet den Teilnehmenden: „Seid kritisch gegenüber dem Ergebnis, sucht nach der wahren Essenz unserer Herausforderungen und entscheidet schließlich, ob Technologie die Antwort ist.“ Dabei gelte der Grundsatz, dass Technologie immer die Menschen und ihre natürlichen menschlichen Fähigkeiten befähigen sollte, anstatt ihren wirklichen Einsatz zu verringern.

Code of Conduct

Ein Kodex, der eine Sammlung von Verhaltensweisen umfasst, die in unterschiedlichen Umgebungen und Zusammenhängen angewandt werden können. Häufig ist die Zielgruppe dabei nicht an die Einhaltung des Kodex gebunden, sondern unterliegt einer freiwilligen Selbstkontrolle – wie im geschilderten Anwendungsfall Technologie. Im betrieblichen Umfeld existieren aber auch Code of Conducts, die im Rahmen von Compliance Manangement Systemen verbindlich umgesetzt werden müssen, beispielsweise um Bestechung vorzubeugen.

Das „perfekte“ Kundenerlebnis – User Experience: Erfolgsfaktor der Zukunft!

Trend.Inhalt von Ursula Forster (Atruvia) und Michael Luks (Atruvia)

Eine gute Marke ist erlebbar und stiftet Sinn für die Kund*innen. Sie bietet Orientierung, was in einer Zeit struktureller Umbrüche zusätzliche Bedeutung gewinnt. Der Trend, das „perfekte“ Kundenerlebnis zu verkaufen, war in den letzten Jahren schon prägend. Sehr deutlich zeigt sich dies in der Werbung. Stand in den 2000er Jahren noch das Produkt im Fokus, ist es heute die „Experience“ – ein Lebensgefühl, für das ein Produkt steht.

Wichtig für dieses Erlebnis sind viele Details: Eine exklusive Verpackung, coole Gadgets oder Extras, die zeigen, dass man „dazugehört“ – zur User Experience zählt alles, was Kund*innen glücklich macht. Das gilt im Übrigen für alle Kontaktpunkte zu Kund*innen, von der ersten Inspiration über die Information, Entscheidung und Kauf bis zur Produktnutzung und der langfristigen Bindung.

Erfolgsfaktor Digitalisierung
Beschleunigt hat sich dieser Trend durch die Pandemie: Immer mehr findet online statt. In einer Studie des Zukunftsinstituts heißt es dazu: „Starke Marken bilden dabei Ankerpunkte in einer volatilen Welt, indem sie Orientierung stiften und echte Resonanzbeziehungen erlebbar machen.“ Deshalb wollen Kunden bei Unternehmen kaufen, die schnelle und unkomplizierte Online-Transaktionen anbieten. Digitalisierung wird also zum erfolgskritischen Geschäftsfaktor – in nahezu allen Bereichen. Und wenn dies gut gelingt, die Erfahrungen auf Kundenseite also positiv sind, sind sie sogar bereit, mehr dafür zu bezahlen.

Schub fürs Onlinebanking
Was für Konsumgüter gilt, lässt sich grundsätzlich auf Finanzdienstleistungen übertragen. Auch hier führte Corona zu einem Schub beim Onlinebanking – übrigens nicht nur bei den jungen Kund*innen, sondern auch bei den Senior*innen. Wobei die Jüngeren eine weit höhere Affinität mitbringen und auch komplexe Themen wie Finanzplanung gerne online erledigen.

Junge Kund*innen nutzen nicht nur den Onlinekanal, sondern auch die Filiale. Ältere Kund*innen nutzen nicht nur die Filiale, sondern auch den Onlinekanal.

Ursula Forster, Fachliche Governance & User Experience bei Atruvia

Digitale Services
Was heißt das nun für die Services einer Bank? In der Pandemie kamen weniger Kund*innen in die Filiale; es wurden mehr digitale Lösungen gefragt, getestet und für gut befunden. Diese Lösungen weiterzuentwickeln und zu „perfekten“ Erlebnissen für Kund*innen auszubauen, daran arbeitet Atruvia in aktuellen Projekten – nicht am grünen Tisch, sondern im engen Dialog mit Nutzer*innen und in einem iterativen Prozess, um neuen Ideen und Erfahrungen viel Raum zu geben.

Zu sehen ist das in der App: In die Konzeption der neuen Startseite sind viele Elemente eingeflossen, die die User Experience optimieren: ein personalisierter Homescreen, der Fokus auf ein wichtiges Modul, die schnelle und intuitive Bedienung, die direkte Möglichkeit zur Kontaktaufnahme – das sind nur einige der Beispiele, die Kund*innen das erleben lassen, worauf es ankommt: ein gutes Gefühl für ihre Bank.