Diversität ist ein Wettbewerbsvorteil
„Ich bin der Überzeugung, dass Unternehmen, die nicht auf Diversity setzen, vom Markt verschwinden werden“, sagt Tijen Onaran, Gründerin der Unternehmensberatung „Global Digital Women“. Tatsächlich belegen Studien, dass diverse Teams erfolgreicher und innovativer arbeiten. Logisch: Menschen, die ähnlich sozialisiert sind, werden sich schneller einig als Menschen, die sich in Kultur, Religion, Herkunft, Alter oder auch Charakter unterscheiden. Zusätzlich spiegeln diverse Teams die zunehmend bunte Gesellschaft besser wider und können so gezielter auf Bedürfnisse der Kund*innen eingehen. Onaran ist der Meinung, dass die Organisationen dies zwar erkannt hätten, aber Probleme haben, Diversität in die Unternehmenskultur zu integrieren. Deshalb stellt sich die Frage: Wie können Unternehmen den Innovationstreiber Diversität – fernab von Quotenregelungen – gewinnbringend einsetzen? Grundsätzlich gilt: Diversität bedeutet Chancengleichheit für alle. Diese muss schon bei der Stellenausschreibung berücksichtigt werden.
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Unternehmen müssen sich fragen, ob sie die richtige Ansprache wählen und Diversität nach außen – und nach innen – vorleben. Ist dies nicht der Fall, werden sich Talente künftig für andere Arbeitgeber*innen entscheiden. Darüber hinaus sollte Diversity-Management laut Onaran in die strategische Ausrichtung der Unternehmen integriert und zur Chef*innensache erklärt werden. Denn Diversität kommt nicht von allein in die Organisation, sondern muss als Unternehmensziel definiert und umgesetzt werden. Das ist ein Projekt, das Zeit braucht, sich aber in vielerlei Hinsicht lohnt. Und steht ein Vorhaben erst in den Zielen, bekommt es die nötige Aufmerksamkeit und Priorisierung.
Nachhaltigkeit im Banking wird regional
Ob ESG Investing oder Sustainable-Finance-Plan – geht es um Nachhaltigkeit im Banking, sind die meisten Ansätze eher theoretisch oder global. Dass es auch anders geht, beweisen die Genossenschaftsbanken: Mit Geschäftsmodellen, die nah an der Region und ihren Kund*innen sind. Denn nicht zuletzt hat die Corona-Pandemie den Blick wieder in die Regionen gelenkt. „Wir haben uns ein Nachhaltigkeitsleitbild gesetzt: Im täglichen Tun bedeutet das, dass wir an langfristigen Partnerschaften mit unseren Kunden interessiert sind. Wir wollen für nachhaltige und tragfähige Lösungsangebote einstehen“, sagt BVR-Präsidentin Marija Kolak. Das soll vor allem durch Netzwerke in den Regionen gewährleistet werden. Der größte Mehrwert für alle Akteur*innen entsteht, wenn Firmen- und Gewerbekund*innen zusammengebracht und vernetzt werden.
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So wollen die Genossenschaftsbanken als Ansprechpartner in allen Lebenslagen für alle Mitglieder präsent sein. Darüber hinaus fungieren die Genossenschaftsbanken als Möglichmacher der ländlichen Regionen. „Wir beschäftigen uns damit, wie man die Provinz aufwerten könnte: durch flächendeckende Digitalisierung, Verbesserung des Nahverkehrs und durchdachte Infrastruktur“, sagt Michael Luks, verantwortlich für Trends und Research bei der Fiducia & GAD. Auf diesem Weg können die Genossenschaftsbanken ihrem Kerngeschäft, dem Banking, aber auch ihren genossenschaftlichen Prinzipien gerecht werden – und nachhaltigen Mehrwert stiften.
Digitale Kommunikationskanäle führen zu mehr Nähe
Kundenberatung gilt als Kernkompetenz der Genossenschaftsbanken. Doch wie verträgt sich die persönliche Begegnung mit der zunehmenden Digitalisierung im Kundengeschäft? Hervorragend, denn Videoservice und Telefonberatung machen mehr Kundennähe möglich als je zuvor. Das zeigt zum Beispiel die VR PartnerBank Chattengau-Schwalm-Eder, die ihre Beratungszeiten dank Videoservice von fünf auf zwölf Stunden am Tag ausgebaut hat. Für ihre Kund*innen ein deutlicher Zugewinn an Service und Komfort: Ein Knopfdruck genügt und ein Mitarbeitender der Regionalbank beantwortet sämtliche Fragen per Telefon oder Videocall. „Kund*innen, die das ausprobiert haben, waren sofort begeistert“, sagt Stefan Kördel, Vorstand der VR Partnerbank Chattengau-Schwalm-Eder.
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Mittlerweile habe man auf diese Weise etwa 600 Kontakte pro Woche. Ein Grund für den Erfolg: Der Corona-bedingte Digitalisierungsschub hat Berührungsängste bei Kund*innen und Bankmitarbeiter*innen abgebaut. Die Bereitschaft zur Videoberatung sei so groß wie nie zuvor. Dieses Potenzial gelte es nun auszunutzen. Zudem können die Genossenschaftsbanken von ihrer engen Vernetzung profitieren und die Zukunftsaufgabe gemeinsam im Verbund lösen. Denn – frei nach dem Motto der Genossenschaftsbanken – was einer alleine nicht kann, das können viele!
Bank- und Warengeschäft gehen Hand in Hand
Das Warengeschäft der Genossenschaftsbanken ist eine jahrhundertealte Tradition. Früher handelten die Genossenschaftsbanken mit Gütern, die unerlässlich für die regionale Landwirtschaft waren – und teilweise noch sind. Aber auch heute steckt im Warengeschäft großes Potenzial: Ob zur Vernetzung mit Kund*innen aus der Region oder als zusätzliche Einnahmequelle – ein regionaler Handel bietet vielfältige Entwicklungsmöglichkeiten und schafft Präsenz. Dabei sollte das Bankgeschäft auch in Zukunft die Kernkompetenz und Basis einer jeden Genossenschaftsbank bleiben. Doch ein gutes Banking allein reicht heute nicht mehr aus. Nur mit Mut und einer konsequenten Vernetzung können genossenschaftliche Banken in ihrer Region relevant bleiben und sich von Neobanken und anderen Wettbewerbern absetzen. Banken, denen es gelingt, aus ihren regionalen Bankgeschäften ein organisches Warengeschäft zu entwickeln, profitieren dabei sogar doppelt. Denn der Handel bildet nicht nur die Bedürfnisse der Region ab, schafft Kundennähe und erweitert die Einnahmemöglichkeiten. Er bringt auch die Themenvielfalt der Region in die eigene Bank und sorgt damit für ein besseres Verständnis und neue Möglichkeiten für das Bankgeschäft. Banking trifft auf Unternehmertum, so das Motto.
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Mehr Freiheiten sind das #NewNormal in der Arbeitswelt
Ob digitale Tools, agile Arbeitsweisen oder flexible Arbeitszeitmodelle – geht es um den Wandel der Arbeitswelt, hat die Pandemie klar aufgezeigt, welche Unternehmen die (digitale) Transformation bereits verinnerlicht haben. So haben New-Work-Profis während der Krise echte Beschleunigung erlebt und ihren Vorsprung gegenüber anderen Unternehmen weiter ausgebaut. Das gilt auch für viele Genossenschaftsbanken, die die Chancen der Krise genutzt und den eigenen Arbeitsplatz und das Kundengeschäft entsprechend angepasst haben. Vielen Führungskräften wurde dadurch klar: Die Transformation ist sinnvoll. Unternehmen, die sich gegenüber der neuen Arbeitswelt bisher verschlossen hatten, dürften das dagegen völlig anders erlebt haben: mit zentralen Machtstrukturen, Einbahnstraßen-Kommunikation und ausgeprägten Hierarchien.
Ein Festhalten an alten Mustern, die nur wenig mit dem eigentlichen Versprechen von New Work zu tun haben. Doch die Pandemie neigt sich dem Ende zu und das Krisenmanagement läuft aus. Wie also könnte ein künftiges „New Normal“ in den Büros deutscher Genossenschaftsbanken aussehen? Allgemeinrezepte können hier angesichts der vielen Unterschiede genossenschaftlicher Banken nicht gegeben werden. Doch unabhängig von den individuellen Voraussetzungen dürfte nach fast eineinhalb Jahren Homeoffice eins klar sein: Das Arbeiten hat sich nachhaltig verändert. Ob mit einer individuellen Mischung aus Büropräsenz und Homeoffice oder flexibler Arbeitszeitgestaltung – hybride Formate und die Möglichkeit der Auswahl sollten im Vordergrund stehen.
