Alles auf agil

Ein Finanzinstitut, das den Sprung gewagt hat, ist die ING, die mittlerweile komplett agil arbeitet. Binnen anderthalb Jahren hat sich die Bank völlig umgebaut: Teams, Abteilungen und etablierte Prozesse wurden aufgelöst. Führungskräfte mussten sich neu auf eine Position als „Tribe Leader“, also Stammesführer, bewerben. Ein Stamm hat etwa 150 Mitarbeiter.

Motivierte Mitarbeiter dank Agilität

Natürlich: Noch läuft bei der Bank nicht alles reibungslos, denn bis alle Änderungen aus dem Transformationsprozess etabliert sind, kann es einige Zeit dauern. Auch manche Bewerber sind von der Entwicklung hin zur Agilität abgeschreckt, wie ein Blick auf die Employer-Plattform Kununu zeigt. Doch der ING-Deutschland-Chef Nick Jue steht hinter der Strategie; im Handelsblatt erklärt er: „Wir sind davon überzeugt, dass es eines grundlegenden Wandels der Organisationsstruktur und Unternehmenskultur bedarf, um als Anbieter von Finanzdienstleistungen auch künftig erfolgreich zu sein.“ Banken müssten in der Lage sein, Kundenwünsche schnell zu identifizieren und in Form von Produkten und Dienstleistungen zu reagieren. Die Folge: In Zeiten des digitalen Wandels müssen bestehende Arbeitsmethoden auf den Prüfstand.

Andere Finanzinstitute folgen diesem Beispiel. So sagt etwa Marija Kolak, Präsidentin des Bundesverbandes Volks- und Raiffeisenbanken, Agilität bilde „die beste Möglichkeit, die Stärken der Mitarbeiter aus verschiedenen Bereichen effizient zum Wohle der Kunden einzubinden und zugleich die Mitarbeitermotivation zu erhöhen.“

Bei der Umsetzung können Banken von der Software-Industrie lernen. Denn von dort stammt das Modell des agilen Arbeitens. Darunter versteht man die Zusammenarbeit in kleinen, abteilungsübergreifenden, selbstorganisierten Teams mit einer hohen Wertorientierung unter Einbeziehung des Kunden. Prozesse und Tools rücken in den Hintergrund, die Teammitglieder und das Produkt selbst stehen im Fokus. Dadurch steigt die Motivation der mit deutlich mehr Verantwortung ausgestatteten Mitarbeiter. Während Fintechs grundsätzlich digitaler aufgestellt sind und von vornherein mit entsprechenden Methoden arbeiten, stehen etablierte Finanzinstitute in Sachen Digitalisierung noch am Anfang. Agile Arbeitsmodelle halten dort nach und nach Einzug.

Kleine Einheiten, große Wirkungen

Bei der Fiducia & GAD ist der erste Schritt bereits getan. Ralf Schmid ist Teamleiter in der Anwendungsentwicklung und arbeitet innerhalb der Digitalisierungsoffensive der Genossenschaftlichen FinanzGruppe agil. Die Vorteile des Modells liegen für ihn auf der Hand: „Besser auf Veränderungen reagieren, Produktentwicklung beschleunigen, Produktivität und Qualität erhöhen.“ Für ihn sei es essenziell, dass die Leute im Mittelpunkt stehen, wie er im Podcast „LABS“ der Fiducia & GAD sagt. Wichtig zudem: Auf Kooperationen setzen – innerhalb des Unternehmens, aber auch darüber hinaus.

So sitzen Schmid und sein Team auch mit Kunden an einem Tisch. Sie sind Teil eines Großprojektes, das viele hundert Personen fasst. Über 40 agile Teams arbeiten in kleinen Einheiten, überlegen, was der nächste logische Schritt ist. Alle zwei Wochen präsentieren die Teams ihre Ergebnisse. Und ab und zu treffen sich gar alle Mitarbeiter – das sei wichtig für den „gemeinsamen Spirit“, wie Schmid es nennt. Dann stellen alle ihre Produktvisionen vor. Und wie sieht es mit der Ordnung aus, führt so viel Agilität bei 40 Teams nicht zu Chaos? Nein – findet der Teamleiter. Denn thematisch verwandte Teams würden enger zusammenarbeiten, beispielsweise zu Liquidität und Zahlungsverkehr.

Scrum - der Schlüssel zum Erfolg

Für Ordnung sorgen zudem verschiedene Organisationsmethoden. Eine davon wird von so gut wie jedem agilen Projektteam angewendet – ob bei der Fiducia & GAD, der ING oder anderen Unternehmen: Scrum. Übersetzt bedeutet es „Gedränge“ und ist dem Rugby entnommen. Dort versteht man unter „Scrum“ einen Pulk von Spielern, in dem alle in dieselbe Richtung schieben.

Bei dieser Methode ist der Prozess in genau terminierte Etappen eingeteilt, die sich „Sprints“ nennen. Jeder Sprint endet mit einem Zwischenprodukt. Darauf folgt Feedback, anschließend startet der nächste Sprint zur Verbesserung. Der Prozess bedeutet kontinuierliche Anpassung und Optimierung, wodurch sich Produkt und Planung permanent weiterentwickeln.

Was Scrum ausmacht: Es ist

• iterativ (ständig wiederholend),
• inkrementell (schrittweise) und
• empirisch (auf Erfahrung, Beobachtung beruhend).

Entscheidend ist in der neuen Arbeitswelt eine geordnete Fehlerkultur: Wenn eine Idee nicht funktioniert, wird sie früh verworfen. Priorisierung spielt bei den Prozessen eine wichtige Rolle. Und genau das ist auch einer der Hauptgründe, warum agiles Arbeiten immer wichtiger wird: Im Rahmen des „State of Agile“-Reports gaben 69 Prozent der Befragten an, dass sie agiles Arbeiten vor allem wegen der Möglichkeit schätzen, auf sich ändernde Prioritäten flexibel zu reagieren. Für den Report waren 1.319 Arbeitnehmer weltweit und aus verschiedenen Branchen befragt worden.

Noch ist die Gefahr gering, dass kleine Start-ups an großen Unternehmen mit gewachsenen Strukturen vorbeiziehen. Dennoch können sich die etablierten Finanzinstitute von Fintechs inspirieren lassen, wenn es um neue Arbeitsmethoden geht. Im Zuge der Digitalisierung profitieren sie von deren Erfahrungen. Und wenn am Ende etwa durch die Verknüpfung tradierter Prozesse und kurzer Innovationszyklen eine effizientere Arbeitsweise entsteht – dann profitieren alle Seiten.